同質(zhì)化的企業(yè)提供同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務(wù)，正推動水環(huán)境治理行業(yè)加速進(jìn)入沒有技術(shù)和模式創(chuàng)新基礎(chǔ)的“偽成熟期”。
“十三五”期間，我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)政策將以提高環(huán)境質(zhì)量為核心，以解決生態(tài)環(huán)境領(lǐng)域突出問題為重點(diǎn)，加大生態(tài)環(huán)境保護(hù)力度，提高資源利用效率。環(huán)保產(chǎn)業(yè)正逐步成為我國發(fā)展的一大支柱產(chǎn)業(yè)。作為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的重要組成部分——水環(huán)境治理行業(yè)面臨著難得的歷史機(jī)遇期。一時(shí)間，各類傳統(tǒng)水務(wù)企業(yè)、建筑企業(yè)等以“五花八門”的方式蜂擁而入。
在眾多參與者蜂擁而至的趨勢下，水環(huán)境治理行業(yè)真的美好嗎？筆者相信現(xiàn)有及未來一個時(shí)期的產(chǎn)業(yè)政策是將行業(yè)向健康、可持續(xù)的發(fā)展方向引導(dǎo)，但如果各方因素使得地方政府和參與企業(yè)兩者不會做、做不好、不好做，那么行業(yè)的良性發(fā)展將受到嚴(yán)重制約。
1地方政府的“不好做”體現(xiàn)在很難從需求出發(fā)，而是選擇利益平衡
在我國，由于PPP和水環(huán)境綜合整治剛剛起步，經(jīng)驗(yàn)欠缺、單位成本較高，會存在“不會做、做不好”這兩個問題。但是，隨著治理模式成熟，這些問題能夠得到比較好的解決。但“不好做”的問題，則對政府、參與企業(yè)以及水環(huán)境治理行業(yè)十分不利。在現(xiàn)階段十分普遍，挑戰(zhàn)更大。
政府層面的“不好做”主要由以下兩方面的因素造成。一是PPP模式缺乏專門的立法，只有部委和地方相關(guān)政策文件對其進(jìn)行規(guī)范，效力層級不高，系統(tǒng)性不強(qiáng)。這就使得PPP項(xiàng)目在推進(jìn)實(shí)施的過程中隨意性較大。
二是諸多水環(huán)境治理PPP項(xiàng)目，尤其是投資金額較大的項(xiàng)目，從醞釀識別階段開始，就有很多環(huán)保/非環(huán)保公司、建筑公司等參與者介入進(jìn)行角力。這就使得地方政府很難從需求角度出發(fā)，考慮當(dāng)?shù)匦枰裁礃拥墓┙o才能使項(xiàng)目達(dá)到更好的效果。在搖擺不定、比權(quán)量力的過程中，政府最終的選擇大多是利益平衡，而非真正滿足項(xiàng)目需求。
比如，一個大項(xiàng)目一般有十幾家甚至幾十家企業(yè)在運(yùn)作，地方政府選擇參與企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)往往是看哪家企業(yè)商務(wù)關(guān)系好、得罪誰的負(fù)面影響最小、誰承諾的條件優(yōu)厚，而不是誰能把項(xiàng)目做優(yōu)。
2參與企業(yè)業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，舍本逐末
企業(yè)層面的“不好做”主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的同質(zhì)化和舍本逐末兩個方面。
細(xì)數(shù)國內(nèi)水環(huán)境治理領(lǐng)域主流和非主流的企業(yè)，其業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)模式，乃至推介話語體系基本相同，幾乎全部以“綜合解決方案服務(wù)商”、“環(huán)境綜合服務(wù)商”定位；幾乎全部具有“融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營”產(chǎn)業(yè)鏈全覆蓋優(yōu)勢；幾乎全部都有幾個“全國/全球第一”的項(xiàng)目或設(shè)備。
且不論真實(shí)的水平和美好的愿景之間有多大差距，當(dāng)自身和競爭對手同時(shí)具備上述屬性時(shí)，水環(huán)境治理企業(yè)其實(shí)并沒有“優(yōu)勢”和不可替代性。
而同質(zhì)化的企業(yè)提供同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務(wù)，正推動水環(huán)境治理行業(yè)加速進(jìn)入沒有技術(shù)和模式創(chuàng)新基礎(chǔ)的“偽成熟期”。
邁克爾˙波特提出的三大競爭戰(zhàn)略——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略似乎完全不適用于我國水環(huán)境治理企業(yè)，至少筆者從沒接觸過選擇并一貫執(zhí)行三種戰(zhàn)略之一的企業(yè)。
如果企業(yè)要做強(qiáng)保持競爭優(yōu)勢，就只能選擇其中一種戰(zhàn)略，而不能既想有成本優(yōu)勢又具有差異化服務(wù)，這樣的企業(yè)是做不大的，這就是“夾層企業(yè)”。目前我了解的情況是業(yè)內(nèi)沒有一貫堅(jiān)持一種戰(zhàn)略的企業(yè)，都想做、都做，但不精深。
當(dāng)水環(huán)境治理行業(yè)從快速發(fā)展轉(zhuǎn)向成熟和衰退階段時(shí)，當(dāng)企業(yè)由盲從到理性時(shí)，我們就會發(fā)現(xiàn)很多事情沒做好，甚至是錯誤的。那時(shí)，多數(shù)處于“夾層”的企業(yè)將會更加艱難。
同時(shí)，水環(huán)境治理行業(yè)區(qū)域壟斷性較強(qiáng)，當(dāng)行業(yè)快速發(fā)展時(shí)，競爭對手都在跑馬圈地，不搶占意味著失去市場，無差異化的跟風(fēng)導(dǎo)致低價(jià)惡性競爭愈演愈烈。
現(xiàn)階段，收益率超過7%的水環(huán)境治理項(xiàng)目已經(jīng)難覓蹤跡，大多數(shù)項(xiàng)目收益率在2%~5%的水平。水環(huán)境治理項(xiàng)目和房屋裝修類似，投入和選材的彈性很大，在項(xiàng)目收益難以覆蓋融資成本的情況下，利潤從何而來？
筆者認(rèn)為，企業(yè)的“本”是價(jià)值，“末”是利潤，有價(jià)值才能創(chuàng)造利潤，有效供給才能創(chuàng)造需求。遺憾的是，多數(shù)水環(huán)境治理企業(yè)并沒有“有效供給”的基礎(chǔ)，而是通過股東背景、政商關(guān)系和同質(zhì)化產(chǎn)品滿足需求。
3應(yīng)加強(qiáng)招投標(biāo)、工程建設(shè)監(jiān)管，制定績效考核辦法
政府和企業(yè)囿于自身的“難處”，使得水環(huán)境項(xiàng)目落入“不好做”的境遇。那么要克服這些“難處”，筆者提出以下幾方面的建議。
筆者認(rèn)為，政府層面應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)監(jiān)管，創(chuàng)造公平競爭環(huán)境，倒逼企業(yè)升級。
財(cái)政部數(shù)據(jù)顯示，截至2016年12月末，全國入庫PPP項(xiàng)目11260個，投資額13.5萬億元。PPP熱潮來襲是不爭的事實(shí)，推廣PPP需要完善政府監(jiān)管體制建設(shè)才能保證PPP的持續(xù)發(fā)展。
具體來說，一是完善招投標(biāo)監(jiān)管，尤其是招標(biāo)條件的合理性、歧視性和排他性。二是加強(qiáng)工程建設(shè)環(huán)節(jié)監(jiān)管，杜絕工程分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)場，防止中標(biāo)企業(yè)為節(jié)約建設(shè)成本導(dǎo)致的劣質(zhì)工程。三是科學(xué)制定項(xiàng)目運(yùn)營績效考核辦法和內(nèi)容，使地方水環(huán)境實(shí)現(xiàn)長治久清，而非“假運(yùn)營”坐等投資回款。
4市場主體應(yīng)優(yōu)化戰(zhàn)略、修煉內(nèi)功
對于PPP項(xiàng)目參與企業(yè)，應(yīng)該主要從戰(zhàn)略執(zhí)行、修煉內(nèi)功與合理利潤3個方面克服項(xiàng)目“不好做”的問題。
當(dāng)前全球新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加速轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場的“善變”，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要緊隨市場而動。
制定戰(zhàn)略相對容易，難點(diǎn)在于執(zhí)行以及執(zhí)行如何適應(yīng)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整。從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行可概況為“定目標(biāo)、找路徑、配資源”，事實(shí)上，多數(shù)水環(huán)境治理企業(yè)僅停留在第一步，忽略了更重要的后兩步。
水環(huán)境綜合治理行業(yè)在我國仍屬新鮮事物，多數(shù)企業(yè)將其作為主營業(yè)務(wù)的一項(xiàng)，“內(nèi)功”普遍堪憂。2015年，按研發(fā)投入總量排名前10位的環(huán)保企業(yè)共計(jì)投入18.5億元，前20名共計(jì)投入24.8億元，前30名共計(jì)投入27.7億元，約占當(dāng)年合計(jì)營業(yè)收入的1%~3%左右。
對比其他行業(yè)，當(dāng)年華為研發(fā)投入為596億元，占營業(yè)收入的15%。2015年，華為一家公司的研發(fā)投入是環(huán)保前十位的32.2倍，前20位的24倍，前30位21.5倍。每年僅投入不到30億元研發(fā)資金的環(huán)保領(lǐng)軍企業(yè)，如何治理好數(shù)以萬億元計(jì)的市場？
近年來，生態(tài)型企業(yè)、平臺化公司是戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新的熱門話題，生態(tài)型企業(yè)組織形態(tài)是在金字塔和平臺化組織基礎(chǔ)上的升級，是未來企業(yè)組織形式的發(fā)展趨勢。生態(tài)型企業(yè)是開放、共享的，這就要求企業(yè)走出“利潤最大化”、非此即彼，充滿惡性競爭的零和博弈，走向追求“合理利潤”的共生格局。